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中小银行公司治理如何“治”?


2015-04-08

  德州银行作为一家小型城商行,自成立以来就一直致力于公司治理方面的探索,虽然总资产规模还不足300亿元,但目前已经形成一套完整的拥有自身特色的公司治理架构,并在日前举行的由中国社会科学院金融研究所和金融时报社共同推出的“2012中国金融机构金牌榜‘金龙奖’颁奖盛典”上,荣膺“最佳公司治理中小银行”的殊荣。这是专业机构对该行致力于公司治理有效性建设、不断增强可持续发展基础积极作为的一种肯定。为此本刊今日专访该行董事长孙玉芝,探究其公司治理方面的先进经验,以鉴同行。

  《》:德州银行在努力拓展自身业务的同时,始终将公司治理放在首位,目前也取得了一定的成效,请问贵行在公司治理工作中有哪些较为突出的表现?
  孙玉芝:近年来,德州银行在公司治理方面确实发生了一些重大转变。首先,我们初步找到了有效提升“两会一层”治理效率的途径,“董事会点火、经营层添柴、监事会给风”。即董事会明确重点工作规划目标和全行风险偏好政策;经营层围绕目标实现和政策落实,统筹资源、抓好执行;监事会则从优化内控环境、强化监督评价方面尽责跟进。在日常运营中,我们还摸索出了一些既实用也很有效的技巧和方法,其中较为突出的就是每周“三长(董事长、监事长和行长)”碰头会和工作日班子成员“早餐会”。这样既联络了相互间的感情又发挥了集体智慧,对德州银行日常运营中的一些重要工作,可以做到及时沟通、有效调度、跟踪问效、加快推进。
  其次,我们有效发挥了各专门委员会的作用,尤其是激发了独立董事诚信履职和专业履职的能力。德州银行是一家小型城市商业银行,但我们力求按照现代公司制度的要求打造高质量高效率的董事会团队,并有效发挥各部分的作用。我们从作为国家最高智库的中国社科院聘请知名专家做独立董事,给德州银行提供最好的智力支持。在该董事的帮助下,我们建立了中国社科院金融重点实验室中小银行发展研究基地,2012年该基地正式揭牌运营,该基地的建立是德州银行发展史上的一件大事,在全国城商行同行中也算是一项创举。我们将该机构作为董事会战略规划委员会支持机构,其第一个成果即是德州银行第三个5年发展规划,该规划对德州银行必将带来全面的战略提升,引导德州银行实现新的突破。此外,德州银行围绕现代银行创新趋势和小银行转型发展课题,开展了董事、监事履职培训;实施了外部监事坐班制,独立董事和外部监事调研制度,先后对13家中小股东企业、6家县域支行开展调研,并形成了调研报告,提出若干建设性意见和建议。近年来,董事会各专门委员会所发挥的积极作用给德州银行的发展注入了有效正能量,我们也逐步体会到了一个不断改进的公司治理架构所带来的好处。
  最后,董事会的风险管控能力有明显提高。按照中国银监会相关法规,董事会对银行风险富有最终责任。德州银行多年的风风雨雨也的确让我们认识到,作为一家银行的核心领导团队,必须承担起这份责任。近年来,与其他兄弟行一样,德州银行面临着较为艰难的经营环境,在这样的环境下,要做到稳健经营的确不是一件容易的事。为此,德州银行董事会再三商讨、制定方案,其中最重要的是从高层做起严把风险关。我们从“三长”入手,明确风险管理责任,建构防火墙,制定了《关于“三长”在风险管理中承担不同责任的意见》,同时将“三长”引咎辞职及责令辞职制度写入公司章程。在此基础上,我们结合实际,突出信用风险防控,保持案防高压态势,控制好其他业务管理风险,并围绕目标、责任、进度、奖惩4个维度,出台了一系列强有力的措施。这些工作也使德州银行的风险管理获得了较大改善,资本充足水平和资产质量连续提升,案防和重大责任事故也是连续几年保持“双零”。同时,给经营层减压也是近几年加强风险管理中很值得总结的一个方面。在经济环境较差的条件下,董事会认为,速度不是问题,质量才是关键,特别是经济下行期间,各类风险尤其是信用风险集中爆发的可能性将增大,管控风险任务比以往任何时期都要艰巨,业务增长的压力有可能引发盲目和冲动,不利于全局性工作持续推进。为此,我们在年度业务绩效工作目标规划制定中,注重给经营层留有余地,较好地缓释了他们的工作压力,保证了发展质量。
  《》:刚刚您所谈到的主要是德州银行董事会的治理工作,那么在组织架构层面是否也做了有效的优化?
  孙玉芝:近几年,德州银行在加强董事会层面治理的同时,也注重经营层组织架构层面的适应性调整和优化,这方面的工作可以概括为加强“两个能力的再造”。
  一个是再造总部管理能力,打造横贯式总部管理架构。初步建成市场拓展、运营支持、风险控制和后勤保障四大业务条线,以经营层为主导,以总部部门为载体,建立了自上而下层层递进、自下而上逐级负责的压力传导和责任共担机制。在这个机制体系中,德州银行又重点加强了督办、限时办结和服务承诺三项制度建设,和以“跟踪问效”为特点的考评机制,该机制与部门绩效考评直接挂钩,与分管班子成员履职成效直接挂钩。除此之外,管辖中心管理模式是提高总部管理能力的又一个重要方面。针对资产规模不断增大、总部部门管理压力加大且管理成效不强等实际问题,德州银行建立了管辖中心管理模式,从下辖的38家支行中选择了5家支行作为管辖中心,并授权其行使一定的管理权,特别是在管辖中心设立了信用风险经理和操作风险经理岗位,重点加强所辖支行客户经理及柜员团队的合规管理和制度执行力建设,较好地弥补了总部第二道防线的不足。总行还授权管辖中心一定的“拓市场”和“带队伍”管理职能。一方面,授权其对所辖支行500万元以内的授信业务,行使最终审批权并承担相应责任;同时对于区域内业务拓展,授权管辖中心与辖属支行联动营销,以提高市场拓展能力。另一方面,建立了以管辖中心为基础版块的支行之间干部员工沟通交流机制,改变了以往支行单兵作战、缺乏协同以及支行发展快慢不一、团队管理水平参差不齐的问题。
  另一个是再造基础生产能力。这个措施主要针对支行,重点是强化各支行基础承载、服务拓展和品牌打造的作用。突出的措施是两个“差别化”。一是差别化定位。对于城区24家支行,考虑其服务空间及城区功能定位,打造特色支行,现已试验性地改造了1家科技型中小企业专属支行、1家项目贷款专业支行、4家围绕商贸园区和物流企业服务专属支行;对于县域支行则重点打造全功能银行,围绕全市加快县域经济发展的政策导向,倾斜资源要素,倾斜政策支持,增强竞争力、服务覆盖和渗透力以及品牌影响力。二是差别化激励。在薪酬设计方面,体现基层优先原则,设定高于总部机关待遇标准;对于县域支行则在此基础上,设定高于城区支行的待遇标准,做到岗责相称、以岗定酬。同时,对于有支行特别是县域支行工作履历的干部职工,在晋职晋级方面体现优先,鼓励全行干部职工去一线、到基层。   《》:良好的企业文化建设对公司治理起着十分重要的作用,德州银行在文化建设方面有哪些特色呢?
  孙玉芝:早在1990年初,我就来到了德州银行工作,当时叫“德州市城市信用社”,可以说,我是德州银行近20年风雨历程的亲历者和见证者。这样的经历让我意识到,文化是德州银行的“魂”,有了她,我们的员工才有归属感和凝聚力。所以这些年来,我们一直致力于德州银行的文化建设,这方面的工作可以概括为6个字,“家园”、“团队”和“规矩”。
  一是家园心态尽职理事。德州银行就是一个大家庭,每一位员工都是这个家庭中的成员,大家的目标也只有一个——和睦共处、其乐融融。在这个大家庭里,每个人都得尽一份心和力,总行班子成员是“大家长”,对所辖部门、支行业务条线干部职工合规工作、诚信从业和清正做人负责;总部各部门总经理和支行行长是 “小家长”,对所属员工勤勉工作、健康成长负责。同时,把这种理念上的要求具化为管理者履职评价内容,将业务条线的整体业绩实现、团队成长和干部职工合规自律情况,与管理者的履职成效、绩效薪酬结合起来,使“家长”心里有“家”,心里有责、心里有爱。
  二是文化建设熔冶团队。德州银行在理念引导、制度约束和人文关怀的同时,注重不断提高企业文化的成熟度。我们将2012年确定为“家园文化”建设年,以合规为第一责任,以诚信为基本要求,围绕打造成熟健康的经营文化、实现有质量有效益的发展,创新载体平台,紧密结合审慎经营工作,逐季举行家园文化表彰总结大会,让那些爱“家园”、讲诚信、勇担当、业绩好的干部职工上前台、受表彰、得鼓励,营造正气清风,引导全行干部职工融入到建设“活力家园、青春商行”的行列中来。我们还建立了6个社团组织,定期组织干部职工开展社团活动,陶冶身心、增强沟通,达成家园建设最广泛的认知;同时创办了《家园文化》杂志,重点面向基层一线,展现创业风采、反映成长心声、彰显个性魅力。
  三是明确规矩正心正行。突出强调和落实了各层级一把手的案件防控责任,通过层层签订责任书落实反腐倡廉和案件防控责任;组织开展《银行业金融机构从业人员职业操守指引》教育和反腐倡廉警示教育活动;建立员工诚信制度,制定员工行为“十条禁令”,全员签订诚信承诺书;实现了员工行为排查达到制度化、常态化,有效遏制了内部案件的发生。在预见、管理和处置风险的同时,德州银行注重加强问责追究机制建设,加大违规成本,从强化干部职工尽职意识、培养其敬业精神入手,对存在问题和业务管理风险,坚持高效、简便原则,主动开展责任认定和追究,仅授信业务共追究责任90余人次,罚款70余万元。问责追究机制的建立和实施,极大地震慑了信贷管理的违规失职行为,极大地增强了干部职工严谨审慎、勤勉尽责意识。

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